Dänisches Beratungsunternehmen

Doppelt so viele Kunden, doppelt so viele Leute?

So rechnet die Beratungsbranche seit Langem.

Sie verkaufen die Zeit und das Wissen Ihrer Leute. Ist der Kalender voll, stellen Sie die nächste fähige Person ein, nehmen wieder Aufträge an, und irgendwann ist auch dieser Kalender voll.

Das ist kein schlechtes Geschäft. Es heißt nur: Wie schnell Sie wachsen, hängt daran, wie schnell Sie Leute dazubekommen.

Mit einem kleinen dänischen Beratungsunternehmen arbeiten wir gerade daran, diese Kopplung zu lösen. Wir haben diese Akte anonymisiert und nennen deshalb weder das Unternehmen noch seine Kunden noch die Leistung, um die es geht.

Nicht weniger Berater, sondern mehr Kapazität pro Berater

Eine Beratung ohne Berater wollten wir nie bauen. Die Kunden zahlen ja genau für das, was Erfahrung, Fachwissen und ein gutes Urteil verlangt.

Aber ein Arbeitstag besteht nicht nur aus diesen Momenten. Davor, dazwischen und danach liegt eine Menge Arbeit. Jemand sucht die Unterlagen zusammen, liest sie durch und bringt sie in eine Ordnung. Jemand holt heraus, was beim letzten Mal schon gemacht wurde, hält die Dokumentation aktuell und trägt neue Angaben durch den Auftrag weiter. Und am Ende baut jemand die Ergebnisse, prüft sie und bessert nach.

An dieser Arbeit führt kein Weg vorbei. Sie braucht nur nicht jedes Mal eine Expertenstunde.

Also haben wir um den Experten herum gebaut

Heute arbeitet der Coworker dem Berater über den gesamten Kundenauftrag hinweg zu. Nicht nur eine Aufgabe am Anfang, nicht nur ein Dokument am Ende. Er verliert den Faden nicht, er erledigt Teile der Arbeit selbst, und den nächsten Teil bereitet er mit dem vor, was er bis dahin gelernt hat.

Braucht etwas ein fachliches Urteil, übernimmt der Berater. Lässt sich etwas mit den Regeln, dem Zusammenhang und der Arbeit erledigen, die schon da sind, macht der Coworker mehr davon selbst.

Auf diese Grenze kommt es an. Wir bauen keine KI, die aussieht wie ein Berater. Wir sorgen dafür, dass die Stunden des Beraters dort landen, wo es wirklich einen Berater braucht.

Damit ändert sich, wie die Firma wachsen kann

Nehmen Sie eine Leistung, für die Sie 100 Arbeitsstunden brauchen. Zehn Kunden sind 1.000 Stunden, zwanzig sind 2.000. Irgendwann heißt die Antwort: mehr Leute einstellen.

Übernimmt ein Coworker aber einen Teil dieser 100 Stunden, geht die Rechnung anders auf. Die nächsten Mitarbeiter fallen deswegen nicht weg. Aber Umsatz, Kundenzahl und Belegschaft müssen sich nicht mehr im selben Tempo bewegen.

Fünf gute Leute schaffen dann vielleicht das, wofür früher sieben nötig waren. Kommt die sechste Person dazu, wächst die Kapazität wieder ein Stück.

Genau dieser Unterschied interessiert uns: nicht null Personal, sondern Personal, das nicht mehr eins zu eins mitwachsen muss.

„Große Beratungshäuser hatten immer einen Vorteil: viele Hände. Der Vorteil wird weniger wert, sobald ein guter Berater aus seinen eigenen deutlich mehr herausholt.“

Sewar Sidou, Ellypsis

Nebenbei entsteht noch etwas

Damit ein Coworker eine Leistung wirklich tragen kann, muss man sich in der Arbeit zurechtfinden. Er muss wissen, was bisher passiert ist, woher die Informationen stammen, was schon entschieden ist, was noch fehlt und worauf der nächste Schritt aufbaut.

Also entsteht rund um die Arbeit mehr Struktur, fast als Nebenwirkung. Wissen, das früher in einem Postfach lag, in einem alten Dokument oder im Kopf der Person, die den Auftrag gemacht hat, liegt jetzt in einer Struktur, mit der alle arbeiten.

Das ist etwas wert, auch wenn Sie die KI wieder abschalten.

Der Nächste, den Sie einstellen, startet woanders

Richtig interessant wird das, wenn die Firma wächst.

Das Handwerk muss der nächste Berater trotzdem lernen. Zehn Jahre Erfahrung spielt ihm kein Coworker ein. Aber alles, was um das Handwerk herum liegt, muss er sich nicht mehr Stück für Stück selbst erschließen, indem er nach und nach merkt, wie es in der Firma läuft. Die Arbeit hat schon eine Ordnung. Frühere Aufträge hinterlassen etwas, mit dem er weiterarbeiten kann. Er sieht, woher die Informationen kommen, wie die Teile zusammenhängen und was man dabei von ihm erwartet.

Der Coworker gibt also nicht nur den jetzigen Leuten mehr Kapazität. Er macht die Firma auch weniger abhängig davon, dass wichtiges Wissen nur in einzelnen Köpfen steckt.

Es musste bei echten Kunden funktionieren

Wir haben das System nicht erst fertig gebaut und dann übergeben. Es ging in echte Aufträge hinein, und von dort haben wir es erweitert.

Das hat uns Korrekturen gekostet. Was auf dem Papier stimmte, war im Gebrauch manchmal nicht gut genug: Der eine Schritt kam zu früh, beim anderen ging eine wichtige Angabe verloren, und was bei einer Person sauber lief, hakte bei der nächsten. Dann haben wir es geändert.

Heute trägt der Coworker den ganzen Ablauf. Wir bauen trotzdem weiter daran. Die Arbeit ändert sich, und der echte Betrieb findet Dinge, die kein Workshop findet.

Das hier ist der eigentliche Test

Ob eine KI ein Dokument schneller schreibt, interessiert uns wenig. Kann sie.

Interessant ist, was mit einer Firma passiert, wenn Expertenarbeit nicht mehr auf der ganzen Strecke an Arbeitsstunden von Menschen hängt.

Schaffen fünf Leute das, wofür früher sieben nötig waren?

Kommt der Nächste schneller in die Arbeit hinein?

Behält die Firma ihre Arbeitsweise, während mehr Leute dazukommen?

Und kann sie wachsen, ohne dass die Organisation im gleichen Tempo mitwächst?

Dafür ist dieser Coworker gebaut. Keine Beratung ohne Berater, sondern eine Beratung, in der Menschen nicht mehr der einzige Weg zu mehr Kapazität sind.