Un cabinet de conseil danois

Deux fois plus de clients, deux fois plus de monde ?

C'est la mécanique de base d'un cabinet de conseil, et elle dure depuis longtemps.

Vous vendez du temps et de l'expertise. Quand les agendas sont pleins, vous recrutez la personne suivante, et vous reprenez du travail jusqu'à ce que le sien se remplisse à son tour.

Le modèle n'a rien de mauvais. Il a juste une conséquence : ce sont les gens qui fixent la vitesse à laquelle le cabinet peut grandir.

Avec un petit cabinet de conseil danois, nous travaillons justement à desserrer ce lien.

L'affaire est anonymisée. Nous ne dirons donc ni le nom du cabinet, ni ses clients, ni la prestation dont il s'agit.

Pas moins de consultants. Plus de capacité pour chacun.

L'objectif n'a jamais été de monter un cabinet sans consultants. Ce que les clients paient demande de l'expérience, du métier et du jugement.

Mais une journée de travail, ce n'est pas que ces moments-là. Autour, il y a beaucoup d'autre travail : avant, entre, et après.

Il faut chercher l'information, relire les pièces, remettre de l'ordre, ressortir un travail déjà fait, tenir la documentation à jour, reporter dans le dossier ce qui vient d'arriver, monter le livrable, le vérifier et le corriger.

Ce travail est nécessaire. Il ne demande pas forcément une heure d'expert à chaque fois.

Nous avons construit autour du consultant

Aujourd'hui, le Coworker épaule le travail sur toute la prestation client. Pas une tâche au démarrage, pas un document à la livraison.

Il garde le fil d'une étape à l'autre, fait une partie du travail, et prépare la suite avec ce qu'il a déjà appris.

Dès qu'il faut un jugement de métier, le consultant reprend la main. Tant que le travail découle des règles, du contexte et de ce qui est déjà là, le Coworker en prend davantage.

La frontière compte. Il ne s'agit pas de faire ressembler une IA à un consultant, mais de garder le temps du consultant pour ce qui demande vraiment un consultant.

Ça change le calcul de la croissance

Prenez une prestation qui demande 100 heures de travail humain. Dix clients, 1 000 heures. Vingt clients, 2 000.

À un moment, la réponse est simple : recruter.

Mais si un Coworker peut porter une partie de ces 100 heures, le calcul se déplace. Les prochaines embauches ne disparaissent pas pour autant. C'est le chiffre d'affaires, le nombre de clients et le nombre de salariés qui n'ont plus besoin d'avancer au même rythme.

Un cabinet de cinq bonnes personnes absorbe peut-être ce qui en demandait sept. Et quand il recrute la sixième, la capacité remonte d'un cran.

C'est cette différence qui nous intéresse. Pas des effectifs à zéro, mais des effectifs qui ne montent plus en ligne droite.

« Les grands cabinets de conseil ont toujours eu un avantage : le nombre de bras. Cet avantage vaut moins dès qu'un bon consultant tire beaucoup plus des siens. »

Sewar Sidou, Ellypsis

Ce qui vient avec

Pour qu'un Coworker suive une prestation de bout en bout, il faut pouvoir se repérer dans le travail. Il doit savoir ce qui s'est passé, d'où vient l'information, ce qui est déjà décidé, ce qui manque encore, et sur quoi s'appuie la suite.

Résultat : le travail se structure, presque sans qu'on l'ait demandé.

Ce qui traînait dans une boîte mail, dans un vieux fichier ou dans la tête de la personne qui avait traité le dossier entre dans une structure de travail commune.

Cette structure garde sa valeur même si on débranche l'IA.

La prochaine recrue ne démarre plus au même endroit

Ça devient vraiment intéressant quand le cabinet grandit.

Le prochain consultant doit toujours apprendre le métier. Aucun Coworker n'installe dix ans d'expérience dans la tête de quelqu'un.

Mais tout ce qui entoure le métier ne s'apprend plus en découvrant peu à peu comment la maison fait les choses. Le travail a déjà une forme, les affaires précédentes laissent quelque chose d'utilisable, et on voit d'où vient l'information, comment le travail s'enchaîne et ce qu'on attend à chaque étape.

Le Coworker ne donne donc pas seulement de la capacité aux gens déjà en place. Il rend aussi le cabinet moins dépendant d'un savoir qui ne vivait que dans quelques têtes.

Il fallait que ça tienne sur de vrais clients

Le système n'était pas terminé avant d'entrer en service. Nous l'avons mis dans du vrai travail, et étendu à partir de là.

Et il a fallu corriger.

Des morceaux corrects sur le papier ne tenaient pas à l'usage. Certaines choses partaient trop tôt. D'autres perdaient une information importante au passage. Il y en avait qui marchaient bien pour une personne et beaucoup moins pour la suivante. On corrigeait.

Aujourd'hui, le Coworker épaule toute la mission. Nous le modifions encore, parce que le travail change, et parce que l'usage réel trouve des choses qu'un atelier ne trouve jamais.

Le vrai test est ailleurs

Savoir si une IA rédige un document plus vite ne nous intéresse pas beaucoup. Elle sait le faire.

Ce qui est intéressant, c'est ce qui arrive à un cabinet quand le travail d'expert cesse d'être des heures humaines de bout en bout.

Cinq personnes peuvent-elles livrer ce qui en demandait sept ? La prochaine recrue entre-t-elle plus vite dans le travail ? Le cabinet garde-t-il sa façon de travailler pendant que de nouvelles personnes arrivent ? Et peut-il grandir sans que l'organisation grandisse au même rythme ?

C'est ce que ce Coworker est là pour découvrir.

Pas un cabinet de conseil sans consultants, mais un cabinet où les gens ne sont plus la seule façon de gagner de la capacité.